Дивана аналітика №112. Хто винен у невдачах компаній та що з цим робити

Днями мені поставили питання, яке тільки на перший погляд здається простим, - чому одні виробники успішні, а інші ні? Адже немає жодного секрету в тому, які інструменти і як потрібно застосовувати, щоб досягти зростання продажів. Але хтось вміє це робити, а у когось раз на раз виходить не дуже добре. І тут виникає два споконвічні питання - хто винен і що робити. Відповісти навіть у рамках однієї статті на ці питання неможливо, тема занадто широка і глибока, завжди щось залишатиметься поза увагою. Зайве занурення в деталі здатне нас заплутати і висунути на перший план речі, які не такі важливі, не є першопричиною. Спроба пояснити те, що відбувається за допомогою спрощень, також мені не подобається, тому що не дає чіткої картини світу і рясніє лакунами. Обмірковуючи відповідь на це питання, крутив можливі варіанти пояснень, прикладав їх до реальної ринкової ситуації і вважав, що навіть через спрощення можна пояснити те, що відбувається з компаніями і чому одні успішні, а хтось робить те саме, що ні. Погляньте на картину, яка зображена нижче, вона написана в 1962 році і впевнений, що у вас уже народилася асоціація як зі стилем, так і з художником.

Сальвадор Далі, чи не так? Думка цілком обґрунтована, тому що робота нагадує його картини, але це художник тієї ж школи і того ж регіону, - Анжель Планельс-і-Круаньяс, картина називається “Стужливий моряк”. Ось приклад іншої роботи, написаної у 1936 році.

Оце точно Дали, чи не так? І знову повз це «Явлення Вермеера Делфтського в затоці Розес» від Жоана Массанет-і-Жулі. Поєднує ці дві картини те, що вони атрибутуються обивателем однозначно, їхнє авторство приписується Сальвадору Далі, оскільки саме його стиль асоціюється з подібними роботами. Геніальність Далі лежить зовсім не в галузі художніх умінь, а в розумінні того, що скромність художника не прикрашає і талант необхідно підкріпити ексцентричними витівками, які привернуть увагу до його робіт. Все життя Дали це низка епатуючих витівок, головним завданням яких є підтримка інтересу до його персони і в цьому він швидко став майстром. Десятки художників його часу, кому пророкували славу, канули в небуття, про них пам'ятають лише мистецтвознавці, вони не залишили помітного сліду в історії мистецтва. Паралелі між арт-ринком та продажами електроніки, або чогось іншого однозначні, оскільки змінюється тільки товар, а суть залишається рівно тією ж, підходи на будь-якому з ринків універсальні, змінюється мова та специфіка товару, але не алгоритм його продажу. >

Давайте відмотаємо час тому і згадаємо кінець 90-х, коли ім'я Nokia асоціювалося з мобільними телефонами та позначало найпрогресивніші пристрої з усіх, що тоді існували. Щороку продажі зростали як на дріжджах, а та ж Motorola, що винайшла телефон, послідовно цей ринок поступалася. У Motorola змінювали менеджмент, переймали практики Nokia, вивчали чужий досвід і все одно продовжували втрачати ринок.

Наприкінці 90-х мені довелося бути присутнім на внутрішньому обговоренні в Motorola, де кілька годин перераховували маркетингові активності, роботу з операторами та роздрібом, проводили порівняння з тією ж Nokia. Подібне порівняння проходило червоною ниткою через те обговорення, оцінювалися різні параметри, інженери доводили технічну перевагу моделей від Motorola, яка була реальною, а не уявною. У компанії був відмінний з інженерної точки зору продукт, гроші на просування, популярність марки та позитивне сприйняття здебільшого країн світу, але Nokia послідовно завойовувала ринок.

У кожного часу свої герої, що час приносить свою моду. Так сталося, що Motorola здійснила низку серйозних прорахунків, наприклад, компанія стала останньою, хто впровадив у свої телефони ігри, вважаючи це несерйозним. Чудово пам'ятаю як люди з Motorola, причому ті, хто займає дуже різні пости в компанії, доводили мені, що для їх аудиторії бізнесменів, іграшки на маленькому екрані це щось неймовірне. Вони не потрібні! У бізнесменів є хороші комп'ютери вдома та на роботі, вони можуть грати на них у ігри, а цей примітив типу змійки нікому не потрібен. Час все розставило на свої місця, а індустрія мобільних ігор вже стала ключовою, розширивши ринок ігор і адресувавши його кільком мільярдам людей. Основним ігровим пристроєм людства став телефон.

От ми й намацали перше важливе пояснення, компанії часто зупиняються у своїй еволюції, їхні продукти стають морально застарілими та “новачки” пропонують ринку щось цікавіше. Головне, що важливе для будь-якого покупця, це нові емоції, які він хоче отримати від продукту. Позитивні емоції приправлені невеликою порцією подиву від зустрічі з чимось корисним та новим, чого не було до того.

Звичайно відіграє роль розмір компанії та популярність марки, з'явившись у 2007 році аналог iPhone від якогось невідомого виробника і він пройшов би непоміченим, зовсім інша справа, коли нову концепцію телефону (тоді iPhone був сенсорним телефоном, смартфоном його стали називати по тому) рік) показав Apple. Компаніям, що вже відомі споживачеві, легше демонструвати нові продукти, вони вже мають певну лояльну аудиторію, їм не доводиться зростати з нуля. Так само, як і при настанні кризи та застою в ідеях, вони не падають миттєво як Колос на глиняних ногах, а зазвичай повільно сповзають у небуття. Приклад тієї ж Motorola, агонія якої продовжується вже десятиліття, доводить, що інерція набрана колись, не дозволяє зникнути компанії відразу. Занадто сильне сприйняття марки, щоб від неї відмовитися і поточні власники продовжують терзати труп колись великої компанії.

Приклад Motorola цікавий також тим, що він демонструє роль особистості історії. У 2001 році в Motorola приходить Джефрі Фрост, до цього він працював у Nike. За неповних п'ять років він трансформував компанію, перетворив з аутсайдера на монстра, що росте, досить згадати маркетингову кампанію для Moto RAZR і успіх цієї тонкої розкладачки. Історія не знає умовного способу, але якби в 2005 році відразу після призначення віце-президентом Motorola, у Джефрі не стався серцевий напад, ми бачили б зовсім інший ринок і розклад сил на ньому. Дуже рекомендую почитати історію RAZR, щоб зрозуміти як із випадкового та невеликого PR-проекту виник флагман індустрії, на які орієнтувалися усі виробники без винятку.

Я вірю в людей і в те, що саме люди створюють продукти та складають суть компаній. Можна як завгодно ставитися до Стіва Джобса, але саме його харизма стала запорукою успіху iPod, а потім iPhone. Хтось його звеличував, хтось ненавидів, але він мало кого залишав байдужим. Підхід Стіва Джобса у тому, що він створював продукти собі, а чи не для якихось міфічних покупців. Він думав про зручність та красу продукту для себе, думки інших людей його не хвилювали. Такий підхід має право на життя, якщо за ним стоїть сильна особистість, здатна донести свій світогляд до юрби.

Наприклад, у Microsoft багато людей не маючи ні харизми Джобса, ні його знань у галузі психології натовпу, механічно повторювали багато дій Apple. Провал Windows Phone був багато в чому зумовлений бездумним копіюванням чужих дій, коли в Microsoft люди не чули ринок і просто повторювали багато чого слідом за Apple, вважаючи що така подоба карго-культу достатньо для успіху на ринку. Провал цієї історії нам відомий, у Microsoft не змогли досягти успіху і фактично поховали весь мобільний напрямок, витративши на нього десятки мільярдів доларів.

І тут ми підходимо до найважливішої рушійної сили будь-якої компанії, людям що стоять за продуктами, тими, хто їх створює, рекламує, обслуговує. Можна бути геніальним інженером, але не мати можливості реалізувати свій геній, тому що він не потрібний у тій компанії, де ви працюєте. І таких прикладів є величезна кількість, коли компанії не можуть скористатися талантами своїх співробітників, а люди не можуть довести, що вони здатні на більше. Корпоративна культура багатьох транснаціональних гравців побудована із багаторазово закладеним захистом від дурня, щоб дії окремих співробітників не могли негативно сказати на великій структурі. Вкрай рідко великі корпорації здатні винаходити щось незвичайне і яскраве, подивіться на той же ринок автомобілів, величезний інтерес викликає Tesla, що пов'язане з особистістю Ілона Маска, а зовсім не успіхами компанії, яких поки що немає. Старі автовиробники не викликають такого інтересу, хоча їх досвід, можливості та ресурси незрівнянно більші, ніж у Tesla.

Мені подобається приклад структури Google, де у невеликих дослідницьких групах можна створювати щось нове. Це також відповідь на відсталість багатьох корпоративних структур, спроба уникнути цієї пастки. Саме люди створюють компанії, наповнюють їх життям та формують майбутнє.

Колись давно почув фразу, - генії не працюють на ідіотів. Ці слова точно передають те, як формуються команди у компаніях, внутрішнє середовище. На словах багато людей дуже сильні у професійному плані, насправді їхні компанії не досягають якихось значних успіхів, якщо не вважати такими витрати мільярдних бюджетів у нікуди. Кадри вирішують усе, що ця фраза не втратила актуальності і сьогодні. На зовнішні фактори кожна людина може списати свої невдачі (начальник дурень, у компанії немає грошей і так далі), але за фактом неуспіхів компанії це неуспіх кожного окремого співробітника. Великі істини, але вони сьогодні ігноруються багатьма, тому що не вважаються заслуговують на увагу.

Тому глобальний успіх чи неуспіх компаній, це відображення тих процесів, що відбуваються всередині та зовні, часто нам не видно. Це те, що називають корпоративною культурою, ми стикаємося із наслідками, опосередковано бачимо результат роботи безіменних людей.

Наведу приклад впливу людського фактора на продаж компанії та її сприйняття в очах покупців. Упевнений, що у вас є якась куртка на блискавці, зверніть увагу, як виглядає язичок цієї блискавки - він може бути гладким і глянсовим, або матовим. У модних марок зазвичай використовуються умовно дорогі глянсові язички, вони складніші у виробництві, вимагають особливо дбайливого відношення. Такий язичок на фабриці обертають у захисну плівку, щоб він не подряпався під час транспортування. Після встановлення блискавки в одяг, спеціальний робітник перевіряє як вона працює, а потім знову обертає язичок і всі глянсові поверхні у захисну плівку, наприклад, це можуть кнопки, заклепки, платівка з ім'ям бренду. Покупець повинен побачити річ із красивими, сяючими елементами. Принаймні теоретично це має бути саме так.

На практиці все впирається в людський фактор і найчастіше речі потрапляють до магазину з уже зірваними плівками, що моментально робить глянсові поверхні заляпаними або навіть подряпаними. У модних бутиках після кожного клієнта намагаються протирати такі поверхні, щоби річ сяяла. Там, де цього не роблять, продажі, як правило, нижчі. Новачки у виробництві одягу часто вибирають дорогу фурнітуру, вважаючи, що вона облагородить їх моделі, додасть їм додатковий лиск. Ніхто з них не замислюється, як потрібно змінити культуру виробництва, логістику та інші параметри під роботу з такою фурнітурою, вони стикаються з цим на практиці.

Перше питання, яке виникає на фабриці, чи потрібно обертати глянцеві язички в захисну плівку, це додаткова операція, яка зазвичай робиться робочим, автомати не завжди можуть з цим впоратися правильно. Ціна такої операції відмінна від нуля і перше, що багато хто хоче зробити, це заощадити. У результаті фурнітура приїжджає в коробках, де язички труться один одного і втрачають цей блиск задовго до пошиття виробу. Початкова ідея ушляхетнити одяг за допомогою такого прийому стає неспроможною.

Припустимо у людини відповідальної за замовлення фурнітури прийшло розуміння, як робити правильно, він замовляє трохи дорожче, але із захисною плівкою. Наступний етап це те, як вставляють ту блискавку, знімають чи ні захисний шар. Як ви вважаєте, його треба знімати? Для мене стало одкровенням, що це необхідно робити, щоб перевірити правильність встановлення блискавки, уникнути будь-яких найменших проблем. Потім необхідно протерти язичок і знову встановити захисну плівку (вже нову, стару до цього моменту в смітнику). На виробництві це зайва операція, яка підвищує вартість виробу.

От таких “дрібниць” у не дуже інтелектуальному виробництві одягу віз і маленький візок, у виробництві електроніки їх набагато більше. Недостатньо купити найкращі компоненти, необхідно, щоб люди у вашій компанії вміли з ними працювати і сам алгоритм роботи передбачав правильне використання таких компонентів, що спостерігається далеко не завжди.

Те, про що я говорю, це робота людей, яка може бути непомітною, але вона завжди проявляється в кінцевому продукті. І якщо якась компанія протягом тривалого терміну зазнає збитків, а менеджмент у ній незмінний, то будьте певні, що проблеми продовжаться. Це питання команди та людей, які не вміють змінити правила гри, переламати ситуацію. Хоча іноді інертність структури така, що вони можуть і хочуть щось змінити, але просто не можуть пересилити об'єктивні фактори та небажання колективу працювати за новими правилами.

Великі компанії починаються з малого, з роботи кожного окремого співробітника та того, як він цю роботу робить. Більшість корпорацій, що існують багато років на ринку, створюють умови, в яких людина перетворюється на гвинтик у великій машині. Гвинтик, який може робити роботу добре або не дуже, але майже завжди без особливої ​​ініціативи. І це проблема, тому що в момент коли мізки перестають думати, ми отримуємо біоробота, а не людину. Мій досвід говорить про те, що люди з активною життєвою позицією успішні на будь-якому місці, оскільки вони мають голову. Ці люди як магніт залучають собі подібних та компанії, де вони працюють від цього лише виграють, тому що у них покращуються показники. Але це радше щасливий виняток, оскільки більшість просто просиджує штани на роботі, від дзвінка до дзвінка.

Відповідаючи на запитання, чому одні компанії успішні, а інші ні, можна вдаватися до деталей, наприклад, міркувати, що вони створили класний продукт, відхопили шматок ринку і так далі. Але, зрештою, продукти створюють люди і вони відповідальні за них, а значить все залежить від людей і тільки від їх умінь. За великим рахунком, кожна компанія успішна, якщо вона дозволяє людям розвивати свої найкращі якості та вміння, а значить і сама компанія може еволюціонувати слідом за ринком.

І дуже важливий момент - адекватність людини проявляється в тому, як вона обирає місце, в якому вона буде працювати. Генії не працюють на ідіотів. Коли наступного разу, ви захочете лаяти свою компанію, подумайте про цю фразу і спробуйте спроектувати ситуацію на себе. І моя вам порада - будьте активні, підтримуйте в собі допитливість і нехай вам потрібно більше, ніж іншим. Тоді у вас у житті все складеться правильно.